ЕДИНАЯ КОНЦЕПЦИЯ

Для чего нужна единая концепция

Любая яркая компания начинается не со стратегии. Она начинается с импульса — с момента, когда несколько людей поверили в ценность, которую хотят принести в мир. Со временем процессы усложняются, метрики множатся, внешний мир влияет сильнее, и легко потерять то, ради чего всё начиналось.

Задумались мы об этом, наблюдая, как много крутых, идейно заряженных компаний со временем размываются и теряют себя на пути к успеху. На старте у каждой компании есть драйв, есть чёткое понимание «кто мы» и «зачем мы здесь». Основатели горят идеей, команда дышит одним воздухом, все решения принимаются интуитивно — через призму общей идеи и общих ценностей. А потом приходят инвесторы или новые люди, рынок меняется, и компания начинает терять себя.

Zappos как зеркало

Одна из таких компаний, о которой хочется рассказать отдельно, — Zappos. Во-первых, потому что, строя уникальную культуру ВкусВилла, мы во многом вдохновлялись примером культуры Zappos. А во-вторых, потому что Zappos — это зеркало, в котором отражаются проблемы многих компаний, потерявших в безумной гонке себя и свои идеалы, не заметив, как предают себя всё больше и больше.

Философия Zappos строилась на трёх китах

• культура как главный продукт;
• одержимость клиентом;
• свобода в принятии решений.

Компания начиналась не как бизнес, а как идея. Идея сделать мир чуточку лучше. Тони Шей очень в это верил и верил, что, если поставить культуру превыше всего, прибыль придёт сама. Как показывает история, он оказался прав. К 2010 году Zappos достигла $1 млрд продаж с 75% повторных покупок. Компания стабильно входила в Fortune «Best Places to Work». Её культура стала легендарной.

Так что же пошло не так?

Давление инвесторов, которые не разделяли ДНК компании

Даже при том, что на старте сделки у Тони Шея было одно жёсткое условие — Zappos должна сохранить независимость и уникальную культуру — и Джефф Безос ему это пообещал, испытание временем эта сделка не прошла. Разница во взглядах двух компаний была настолько большой, что это больше напоминало не слияние, а столкновение двух полярных миров: культуры и прибыли, свободы и контроля, идентичности и эффективности.

Расхождение реальности и постулатов

На бумаге всё было как раньше: устойчивая культура, свобода принятия решений, главное — это клиент. Но в реальности в компанию всё чаще спускали планы и задачи, менялись процессы. Начали внедрять жёсткие метрики эффективности — те самые, от которых Zappos когда-то отказалась. Всё чаще вместо слов о клиенте звучали слова «эффективность», «прибыль». Amazon всё больше проникал в культуру Zappos, ломал её изнутри.

В такой ситуации принимать решения так же быстро, как раньше, не представляется возможным. Лояльность сотрудников снижается, повышается растерянность, а клиенты начинают чувствовать неискренность, разрыв между тем, что компания говорит, и тем, что она делает.

Эксперимент без подготовки

В момент полнейшей неопределённости, когда культура компании начала трещать, пришла идея внедрить холократию. Идея была красивой: никаких боссов, никаких титулов, только счастливые люди, трудящиеся ради общей цели. В целом это было логичное развитие самоуправления, которое являлось частью культуры Zappos. Но вспомним, что на тот момент вместо культуры в компании царили хаос и неопределённость от слияния двух миров с очень разными постулатами. Вместо свободы эксперимент принёс ещё больше хаоса.

Исход талантов

Из-за причин выше сотрудники оказались в полнейшей потерянности. Они не знали, как принимать решения, так как внутренний компас был сломан и больше не подсказывал, «как правильно». Им был нужен кто-то, кто скажет «да» или «нет», но и «боссов» больше не было. Как жить в этой реальности, многие не понимали, и в 2015 году, в первый месяц после раскатки холократии, 18% сотрудников покинули компанию. Zappos впервые за восемь лет вылетела из рейтинга «Лучших работодателей». Компания теряла тех, кто нёс в себе частичку ДНК компании и формировал её уникальную культуру, и перестала привлекать новых «идейных» сотрудников.

Опора на личность, а не на систему

Даже самая мощная ДНК может быть стёрта корпоративной машиной, если она не встроена в систему управления и не защищена от внешнего давления. Личность Тони Шея была настолько синонимична Zappos, что его уход оставил компанию без главного архитектора и защитника её культуры и идей.

Так когда же всё пошло не так, когда компания потеряла свою идентичность? Когда пришли инвесторы, не разделяющие ценности компании? Когда эксперименты стали важнее сути? Или когда ушли ключевые сотрудники, а следом и сам Тони Шей?

Главные вопросы

Нам кажется, что это произошло, когда компания перестала задавать себе главные вопросы:

Кто мы?
Что для нас важно?
От чего мы готовы отказаться?
Что делает нас уникальными?

Когда компания перестаёт отвечать на эти вопросы, она перестаёт быть собой. Она становится серой, безликой, потерянной. В книге Михаила Чернышёва «Сильные бренды со смыслом. Как превращать клиентов в фанатов и масштабировать бизнес» есть такая мысль: «Сильные бренды идут не на сделку, а на отношения. Они готовы жертвовать сиюминутной выгодой ради долгосрочной цели. Они честные. Иногда даже “рок-н-ролльные” в своей убеждённости».

Но как сохранить эту честность, когда вокруг столько соблазнов? Когда рынок говорит «делай как все»? Когда конкуренты растут быстрее? Нам кажется, ответ один — нужен якорь.

Не просто миссия на сайте. Не просто красивые слова в презентации. А настоящая, живая концепция, которая становится внутренним компасом. Она помогает не свернуть не туда, когда ветер меняется. Она даёт опору, когда кажется, что всё вокруг рушится.

Компания, у которой есть этот якорь, не распыляется. Не пытается быть «как все эти успешные и красивые». Она идёт своим путём, даже если где-то он сложнее. Потому что это единственный способ не потерять себя, свою уникальность.

А вы помните, какой была ваша компания в самом начале? Узнаёте ли вы её сейчас?

Как построить внутри компании систему, процессы и практики, которые приведут к сильному устойчивому бренду?

Получить консультацию

Политика обработки персональных данных

Вернуться на сайт